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Welche Eigenschaften braucht eine moderne Führungskraft?

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Was sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten in der Führungsriege getan hat, ist wahrlich beispiellos, denn: sowohl Führungsstile als auch die Anforderungen an das moderne Management haben sich radikal verändert.
Dass gesellschaftliche, wirtschaftliche, kulturelle Konzepte in regelmäßigen Abständen überholt werden, ist keine Neuigkeit. Meist nimmt eine derartige Transformation jedoch mehr als ein paar Jahre in Anspruch. Nehmen wir zum Beispiel die Stellung der Frau – Jahrhunderte hat es gedauert, bis sie sich in Deutschland ihre gleichberechtigte Stellung in der Gesellschaft erobert hatte (und manche mögen argumentieren, dass eine wirkliche Gleichberechtigung noch nicht annähernd erreicht ist.)
Wie viele andere Konzepte hat auch das der autoritären Führungskraft ausgedient. „Die Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft können nicht mit den Managementmethoden der letzten Jahrzehnte gemeistert werden. Unternehmen brauchen heute ein Upgrade ihres organisatorischen Betriebssystems“, erklärt Stefan Grabmeier von den Innovation Evangelists. Von der modernen Führungskraft wird erwartet, dass sie sich an die veränderten Rahmenbedingungen im digitalen Zeitalter anpassen. Das bedeute zum einen eine Anpassung an die beschleunigten Arbeitsprozesse und die zunehmende mobile Vernetzung, führt Jörg Böttcher von der HSH Nordbank AG an. Zum anderen sind es die zu führenden Mitarbeiter – inzwischen immer mehr Millennials und Digital Natives, – die veränderte Ansprüche an ihre Führungskraft stellen.
„Junge Arbeitnehmer hinterfragen viel mehr als die Generationen vor ihnen – sie suchen nach einem Sinn in ihrer Arbeit“, formuliert Julian von Blücher, CEO der Personalberatung Talent Tree GmbH, im Gespräch mit dem Premium-Karrieredienst Experteer. Einen Grund für die zunehmende Abflachung von Hierarchien sieht Blücher in der Individualisierung des Rezipienten durch das Internet. Durch Facebook beispielsweise werde die Gesellschaft transparenter, man begegne sich dort auf Augenhöhe.
Doch was wird von einer modernen Führungskraft heutzutage erwartet?
Wer als Führungskraft Erfolg haben will, kommt um umfangreiche Sozialkompetenzen nicht herum.
1. Inspiration
Ein moderner Manager muss sein Team und dessen Fähigkeiten in- und auswendig kennen und einen guten Draht zu seinen Mitarbeitern haben. „Er muss nicht nur eine Vision erschaffen, sondern auch ein Arbeitsumfeld gestalten, in dem sein Team auf diese Vision hinarbeiten kann. Das bedeutet auch, dass man seinen Mitarbeitern Fehler zugesteht“, erklärt Topmanagerin Nicola Mendelsohn von Facebook im Rahmen der Podiumsdiskussion „Women’s Leadership Table“ auf der DMEXCO 2015. „Eine Führungskraft muss motivieren und inspirieren, damit ein Team sein Ziel erreicht“, ergänzt Nikki Mendonca von OMD.
2. Motivation
Doch inspirieren alleine reicht nicht. „Wer andere mitreißen will, muss authentisch sein. Sonst wird niemand ihm folgen“, so die Einschätzung von Sarah Mansfield von Unilever, die ebenfalls am Women’s Leadership Table teilnahm. Eine Führungskraft, die unmotiviert wirkt, wird sich wiederum schwer tun, ihre Mitarbeiter anzuspornen. Deshalb geht Dannie Hansen, junger CEO mehrerer erfolgreicher Internet-Start-ups, mit gutem Vorbild voran. Er gebe jeden Tag 110 Prozent – für seine Unternehmen und sein Team.
3. Innovation
Um sich nachhaltig auf den rasch verändernden Märkten zu behaupten, müssen Unternehmen notwendige Veränderungsprozesse unterstützen, sagt Barbara Lutz, Geschäftsführerin des Frauen-Karriere-Index (eines Index, der die Karrierechancen für Frauen in deutschen Unternehmen objektiv bewertet, Anm. d. Red.). Dazu werden innovativ denkende Führungskräfte benötigt: Denn nur, wer in der Lage ist, auch ungewöhnliche Blickwinkel einzunehmen, kann zukünftige Trends voraussehen und entsprechend reagieren.
Gerade gemischte Teams meistern diese Herausforderung besonders gut. „Durch den Frauen-Karriere-Index wissen wir, dass Change-Prozesse mit Frauen in Schlüsselfunktionen schneller von Statten gehen“, so Lutz.
4. Wertschätzung
Arbeitnehmer wünschen sich Anerkennung für ihre Arbeit – denn fast nichts wirkt so motivierend wie Lob. Somit ist es Aufgabe einer Führungskraft, ein Arbeitsklima zu fördern, in dem Leistuntgen wertgeschätzt werden. Sascha Röber sieht darin gleichsam Vorteile für Mitarbeiter und Manager. Anerkennung sorgt dafür, dass Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufriedener sind. Sie sind motivierter und machen deutlich weniger Fehler. Suspekt seien Führungskräfte, die Mitarbeiter lediglich als Humanfaktoren betrachteten, so Dr. Jörg Böttcher. „Das Wichtigste ist, dass ich meinem Vorgesetzten auch als Mensch wichtig bin.“
5. Menschenkenntnis
Wer einen direkten Draht zu seinen Mitarbeitern hat, kann sein Team und deren Fähigkeiten besser einschätzen, sagt Sascha Röber. Ist die Führungskraft mit Stärken und Schwächen einzelner Teammitglieder vertraut, kann sie ihre Mitarbeiter effektiver einsetzen – nämlich entsprechend ihrer Kompetenzen.
6. Vertrauen
„Vor allem in schwierigen Situationen ist das Vertrauen in den Vorgesetzten wichtig“, sagt David Baumgartner, Gründer und CEO der Restaurant-Kette dean&david, die sich gesundem und frisch zubereitetem Essen verschrieben hat. Doch Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit, weiß Dr. Böttcher. „Gute Führungskräfte müssen Vertrauen haben, dass ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich Ziele verfolgen.“ Es gilt also, die richtige Balance zwischen der Abgabe von Verantwortung sowie Unterstützung und Kontrolle zu finden.

 

 

Susanne Schloßbauer ist Content and Communication Manager bei experteer.

 

Ein Kommentar

  1. Soziale Kompetenzen von Führungskräften sind wichtig, denn eine gute motivierte Belegschaft trägt eine gute und sehr gute Führungskraft und umgekehrt hält und fördert eine gute und sehr gute Führungskraft auch seine oder ihre Belegschaft, es hängt da vieles eng zusammen. Leider durfte ich zu oft in befristeten Jobs konkret bei Bildungsdienstleistern erleben, dass das leider nicht so ist, denn oft arbeitet man dort mit nur befristet tätigen Menschen, kann oder will ihnen auch keine Perspektive bieten, man ist froh, selber überleben zu können mit einer relativ kleinen Stammbelegschaft. So musste ich bisher zumindest meistens erleben, dass man von Seiten der Führungskräfte keine Inspiration und Motivation bekam, Innovation wurde oft durch zertifizierte hemmende Strukturen verhindert und war „von unten“ nicht erwünscht, denn nach oben hin sollte sich ja nichts verändern. Als Mensch wurde man da kaum wertgeschätzt, wenn das mal erfolgte, waren das Pflichtübungen mal nebenbei, wenn die Führungskraft gut gelaunt war, mal eine schwache Stunde in sich hatte oder dann gleich wieder was von mir erwartete. Menschenkenntnis war meist wenig vorhanden, man meinte, diese zu haben, hörte oft: „Ich kenne sie schon, sie brauchen mir nichts zu sagen, ich kenne meine Leute…“, aber eher das Gegenteil war der Fall.
    Vertrauen war selten vorhanden, ich hatte und habe den Eindruck, Führungskräfte wollen aus Angst nicht Verantwortung an Mitarbeiter delegieren, Verantwortung teilen und damit sich auch selber entlasten. So entstand im System Vertrauen zueinander eine Kühle, auch kaum Solidarität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. So machte man gut und sehr gut seine Arbeit, hatte regelmäßig aber auch seine Konflikte mit VORgesetzten, auch Führungskräften, die nicht gut zu sprechen waren auf mitdenkende, kritisch denkende, quer denkende und damit auch manchmal unbequeme Mitarbeiter. Die Führungskräfte, die ich seit 1992 kennen lernen durfte, auch die Leitungskräfte wollten meist perfekt und brav funktionierende Mitarbeiter haben, die keine unbequemen Fragen stellen oder auch mal mitdenkend nachhaken. Und mit dem Ende von Befristungen lösten sich dann oft die Probleme von selber.

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